Как создать эффективную команду агентства недвижимости? Часть 2.

Портал о недвижимости Move.su публикует продолжение интервью с Вадимом Ламиным, Управляющим партнером агентства недвижимости SPENCER ESTATE и Марией Литинецкой, генеральным директором компании «Метриум Групп» о том, как создать эффективную команду агентства недвижимости.

Как Вы считаете, эффективно ли приглашать специальных тренеров, коучей, проводить для сотрудников специальные обучающие программы, если в команде агентства недвижимости возникают какие-то проблемы?

Вадим Ламин

Если тренеры не шарлатаны, то приглашать можно, однако излишнее сплочение «команды» может дать и обратный эффект.

Мария Литинецкая

Да, очень эффективно, если знаешь цель, ради которой хочешь обучать людей. Ведь обучение делается для того, чтобы знания, которое твои менеджеры получают на тренингах, закрепились и стали навыками. Брать тренера просто для того, чтобы он прочитал им курс лекций и поставить галочку, глупо, это будут напрасно потраченные деньги. А вот если ты берешь тренера, который вместе с тобой сначала пишет программу, ты как заказчик ставишь ему задачу, проговариваешь, какой тебе нужен результат, тогда деньги потрачены не зря.

По вашему опыту, какие тренинги для брокеров могут принести пользу?

М.Л.

Все зависит от того, какого уровня в компании работают менеджеры. Если новички, то можно дать азы, которые читают всем менеджерам по продажам в любой компании, независимо от того, какой продукт они продают. Но лучше всего сначала постараться разобраться вместе с тренером, какие вообще существуют в команде «провалы». Например, мы приглашали тренера, который перед обучением проводил достаточно глубинное интервью с сотрудниками, причем опрашивал менеджеров разного уровня на предмет – какие у них есть навыки и знания с тем, чтобы понять, что они умеют и не умеют. Потом наши тренеры ездили и делали контрольные закупки, в процессе которых выявляли проблемы общения. И только после этого мы обсуждали, на что будем «бить» во время учебы. Потому что просто так рассказывать о различных техниках продаж – это ни о чем. Нужно понимать, какая у нас целевая аудитория, кто эти люди, каких менеджеров будем обучать, какие наиболее частые ошибки они совершают… Мы специально пытались включить в практическую часть обучения максимальное количество примеров из жизни, пытаясь отработать сделку именно в нашей отрасли. Например, как работать с возражениями клиента, который собрав последние силы и средства, получив ипотеку, имея на иждивении энное количество родственников, покупает свою первую квартиру?

Как выстроить такие отношения в коллективе, чтобы брокеры меньше времени уделяли внутренним прениям и дележке комиссии, как это часто бывает в некоторых компаниях, а больше заботились бы об общем деле?

В.Л.

Корпоративный дух весьма важен, в разумных пределах, естественно. Разговоры же о дележке комиссий, и вообще о денежных составляющих каждой сделки должны вестись в кругу только участников.

М.Л.

Это самое простое из всех сложностей, которые неструктурированные компании создают сами себе. Если у вас есть четко описанные (не обязательно в международном формате, а хотя бы на бумаге) бизнес-процессы – кто, что и когда делает, в каком порядке, в какой период, кто на каком этапе несет ответственность за продукт и пр. - тогда у вас не будет ни причин, ни времени участвовать в дележке. Максимально подробно описанная и прозрачная система материального стимулирования помогает избежать подобных проблем. Для этого создаются положения, инструкции, регламенты либо автоматизированная система, которая беспристрастно фиксирует результат, как говорится, ничего личного, только бизнес. Человек ввел в систему данные, забронировал, оформил договор – получил свою комиссию. Стычки между сотрудниками бывают лишь в компаниях, где нет регламентации взаимодействия.

Насколько терпимо надо относиться к сотрудникам? Если, предположим, брокер попался на «левой» сделке, должен ли он быть уволен, или он может продолжать работать, если возместит компании убытки?

В.Л.

Мы увольняем безжалостно и отправляем партнерам письмо с «представлением» человека, чтобы другие не попали на те же «грабли». К сожалению, это лечится только так.

М.Л.

Он должен быть однозначно уволен. Если сотрудник попался на левой сделке и вы один раз закрыли на это глаза, то вы просто проторили дорожку и для него, и для ему подобных. Конечно, многое зависит от конкретной ситуации. Если ущерб, нанесённый компании значительный (причем, это могут быть не только финансовые, но и имиджевые потери), то я за то, чтобы, во-первых, увольнять человека по статье, с записью в трудовой книжке, а во-вторых, с объявлением всему коллективу причин, по которой данный сотрудник покидает компанию для того, чтобы это было уроком для других. К сожалению, в риэлторских компаниях такое случается.

Нужно ли в таком случае периодически делать рейды по проверке чистоплотности сотрудников под видом тайного покупателя?

М.Л.

Да и это совершенно нормальный механизм. Тайный покупатель хорош всегда, и ему можно поставить задачу не просто проверить качество обслуживания, но и попытаться договориться с брокером. Я бы рекомендовала делать такие закупки выборочно раз в квартал.

Как избежать проблемы, которая периодически возникает в разных агентствах недвижимости, когда сложившаяся команда брокеров вместе с руководителем переходит на другое место работы? Какие условия надо создать, чтобы мотивировать людей на долгосрочное сотрудничество с компанией?

В.Л.

Кардинально эту проблему решить невозможно. В какой-то момент амбиции почти каждого руководителя вырастают настолько, что он думает, что готов к «автономному плаванию», может организовать свою компанию. И если коллектив сплоченный, то сотрудники могут уйти с ним. В этом и есть слабое место командного духа, поэтому не надо перебарщивать. Руководитель компании должен своевременно отслеживать такие центробежные тенденции и проводить лечение, часто «хирургическое». Лучше поменять руководителя, чем потерять всю команду с наработками.

М.Л.

От этого никто не застрахован и здесь сложно предложить какой-то универсальный рецепт. Материальные стимулы, как правило, тут не работают. Вы один раз можете предложить ему много денег, чтобы он остался. Но через какое-то время он может попросить плюс еще столько же и тогда он станет уже «overpay», поэтому материальное стимулирование здесь будет неправильным. Чтобы удержать топ-менеджера, просто предложить больше денег сегодня уже не достаточно. Всегда найдется на рынке кто-то, кто предложит больше. К тому же, если человек ориентирован только на деньги, то он всегда найдет себе место, где ему заплатят в разы больше.

В этом вопросе очень важна личность генерального директора, который умеет объединять вокруг себя команду, но не за счет высоких окладов, а за счет причастности к стратегическим целям, задачам. Важно, чтобы руководитель давал почувствовать топ-менеджеру свою значимость в компании. То есть мотивация должна быть в большей степени нематериальной.

Кроме того, бизнес должен быть построен таким образом, чтобы вынимая одно звено из механизма и вставляя другое, у тебя все продолжало работать. Построение бизнес-процессов должно быть ориентировано на личностные качества сотрудника в меньшей степени. И надо всегда помнить о том, что в коллективе полезно выращивать свою «Бабу-Ягу». У каждого топ-менеджера должен быть заместитель, который «дышит ему в спину». Это должен быть менеджер с потенциалом дальнейшего роста. Пусть он потихоньку учится, познает все бизнес-процессы, вникает в систему управления, и через какое-то время он сможет заменить своего руководителя. Это нормально, потому что если у вас уходят ключевые люди, да еще и со своей командой, то считайте, что вы откатываетесь назад в своем развитии. Поэтому за спиной любого эффективного топ-менеджера должен стоять перспективный заместитель. При этом надо понимать, что если вам повезло и топ-менеджер никуда не уходит, то его заместитель в какой-то момент перерастает свою должность. Но если у вас растущий бизнес, то вы всегда найдете, что этому человеку предложить.

Автор: Калачихина Евгения