Как создать эффективную команду агентства недвижимости? Часть 1.

Каждый владелец риэлторской компании желает видеть положительные результаты работы своих сотрудников, что во многом зависит от того, как подобрана команда и какие в ней сложились отношения между людьми. О том, как создать эффективную команду агентства недвижимости, портал Move.su побеседовал с Вадимом Ламиным, Управляющим партнером агентства недвижимости SPENCER ESTATE и Марией Литинецкой, генеральным директором компании «Метриум Групп».

Кто должен заниматься подбором брокеров в агентстве недвижимости?

Вадим Ламин

Зависит от размеров и возможностей агентства, но в любом случае последнее слово должно быть за руководителем.

Мария Литинецкая.

Все зависит от масштаба компании. Если она может себе позволить, то лучше всего взять своего рекрутера в штат, пусть не на полный график, а например, на проект или неполный рабочий день, с возможностью удаленной работы (человек может дома отбирать резюме, а собеседование проводить в офисе). В любом случае – поиск собственными ресурсами гораздо эффективнее и дешевле, чем через агентства.

Как правило, задача рекрутера в компании – «просеивать» рынок. Если мы говорим о поиске кандидата на руководящие позиции, то в 80% случаев таких людей находят не на свободном рынке труда. Руководители подразделений продаж – это специалисты, которые чаще всего на рынке известны. Они, как правило, очень востребованы. Поэтому, скорее всего, простой рекрутер вряд ли сможет «схантить» такого человека. Чаще всего такие люди в компаниях появляются по рекомендации. Генеральный директор, зная такого человека, может поговорить с ним лично либо поставить задачу своим подчиненным сделать это. Если рекрутер с хорошим знанием рынка и давно на нем работает, то у него тоже могут быть хорошие связи, знакомства, данные, полученные когда-то от рекрутинговых агентств, то есть база кандидатов, которая может оказаться полезной, но это бывает редко.

Иногда рекрутеру просто везет, когда, например, какая-нибудь личность, которая не ищет открыто работу, выкидывает свое резюме на 2-3 дня для того, чтобы «просканировать» рынок на предмет, что есть интересного. Если рекрутер отловил такое резюме в эти несколько дней, то это большая удача. У нас такой опыт был.

Но ведь это может свидетельствовать о том, что человек на самом деле не собирается менять работу…

М.Л.

Если человек «сканирует» рынок, значит, всегда есть возможность для диалога. Это повод завязать разговор. Даже если он скажет, что не ищет работу, а так, оглядывается по сторонам, то у умного рекрутера всегда есть какой-нибудь «туз» в рукаве. В конце концов, он может просто позвать его попить чаю и в процессе беседы уже выйти на нужную тему.

Как же тогда искать простых брокеров?

М.Л.

Брокеры чаще всего – это сотрудники, выращенные внутри компании. Практика показывает, что если у тебя есть один ведущий толковый менеджер, то к нему лучше набирать людей, наделенных определенными личными качествами, которые при правильном подходе развить не сложно. Это будет дешевле и обеспечивает большую лояльность сотрудников, потому что они понимают - компания дает им платформу для старта, обучает, их капитализация на рынке растет.

Как при приеме на работу выбирать тех звездочек, которые принесут компании прибыль?

В.Л.

Необходимо думать. Специфика набора в агентство недвижимости, на мой взгляд, заключается в том, что не нужно придерживаться стереотипов. Порой «неформатный» агент приносит агентству гораздо большую пользу, чем среднестатистический.

М.Л.

На первом этапе важно оценить человеческие качества. Это должен быть человек, с которым вам, в принципе, приятно общаться с первого же раза. У него должны гореть глаза. Это видно сразу, когда человек хочет чему-то научиться или же просто продать себя подороже. Второй этап – это банальные профессиональные интервью или тесты. Сэйлзам, как правило, задают массу проективных вопросов, в которых вы ставите человека в некую ситуацию. Допустим, я вредный клиент, который обратился в компанию. Продайте мне квартиру. Причем, лучше, если вы поставите кандидата в нетипичную для него ситуацию. Например, он всю жизнь продавал бытовую технику, а вы попросите убедить вас купить автомобиль. И посмотрите, насколько быстро он адаптируется. Человек, который умеет продавать, даже не зная продукта, все равно сможет вам его сбыть. Если же вы будете просто задавать вопросы о его биографии, то он прочитает вам свое резюме, что вы и сами можете сделать, и это ничего не даст.

Как Вы считаете, кого лучше взять в штат агентства недвижимости: брокера-новичка и учить его работать самостоятельно или человека с опытом, но, возможно, переучивать его?

В.Л.

Любой руководитель на определенном этапе решает как глобальные, так и локальные задачи. Порой для решения задачи быстрого «прикрытия» какого-либо участка работы необходим опытный специалист. Если же ситуация ровная, то предпочтительнее обучить и воспитать агента «под себя».

М.Л.

Здесь однозначно ответить нельзя. Есть молодые люди с не очень большим опытом, но абсолютно негибкие. Их один раз где-нибудь научили, в результате чего у них выработался шаблонный тип мышления, который мешает переучиваться. А есть люди с опытом, для которых обучение – это как игра в детстве. Они точно также готовы впитывать в себя все новое, потому что для них интересно каждый раз узнавать что-то новое. И если вам попался такой опытный человек, старожил на рынке, то это счастье. Но я, честно говоря, за здоровый баланс и считаю, что в компании должны быть и опытные люди, и новички, потому что тех же новичков должен кто-то учить. Не может же генеральный директор быть для всех наставником. Как минимум, один-два старших, вокруг которых собирается весь «молодняк», должен быть.

Каким образом правильно проводить адаптацию нового брокера в коллективе агентства недвижимости?

В.Л.

Методики могут быть разными, мы стараемся дать почувствовать человеку, что он не брошен на произвол судьбы и «выплывает». Даем поработать дублером, посмотреть, как и что делать, какие слова говорить. В начале работы стараемся дать объекты полегче, чтобы человек почувствовал первый успех и расправил, а не сложил крылья.

М.Л.

В больших компаниях (от 500 человек), как правило, создаются структурные подразделения в количестве 3-5 человек по адаптации сотрудников. А в сфере ритейла, например, в таких подразделениях работает и вовсе от 10 человек и больше, потому что в этой отрасли очень большая текучка и у компании должен быть отработанный механизм по вводу новых сотрудников в бизнес-процесс.

Для компаний на рынке недвижимости можно выделить несколько этапов адаптации новых людей. Первый этап, назовем его так, бытовая корпоративная история. Как правило, адаптацией занимаются HR-менеджеры или руководители подразделений, в которое попадает новый сотрудник. Они рассказывают, что в компании принято или не принято, какие существуют процедуры, согласования, регламенты работы. Если корпоративные правила прописаны в документах, то человеку дают их почитать. То есть первая неделя проходит с полным погружением в жизнь компании. Причем, и в культурно-корпоративную, и в деловую среду.

Следующий этап – это адаптация новичка на рабочем месте и погружение в специфику работы (какой у тебя функционал, кто твои внутренние заказчики и потребители, что является результатом работы, какие сроки выполнения задач и пр.).

Очень хорошо, если в компании существуют разные приятные традиции. Например, когда новичка представляют всему коллективу по электронной почте (делают общую рассылку с фотографией нового сотрудника, его должностью и краткой биографией). Кроме этого, не лишним будет провести человека по всему офису и всем представить лично. Будет приятно также, когда по окончании испытательного срока, он получит по почте веселую открытку с поздравлениями…

Облегчает жизнь сотрудника памятка новичку, где даны подсказки на все случаи жизни, условно: в случае, если появляется такой вопрос - идешь в отдел персонала, в случае такого вопроса – обращаешься к руководителю и пр. Такие советы нужны, потому что не каждый, попав в затруднительную ситуацию, пойдет просить коллег о помощи, потому что ему может быть просто неудобно или он подумает, что его воспримут как непрофессионала. Поэтому всегда приятно, когда в компании есть свод корпоративных правил. Все эти мелочи позволяют максимально быстро почувствовать себя частью коллектива, то есть своим. Это совершенно не затратно, но очень эффективно.

От чего зависит, насколько эффективно будет работать команда агентства недвижимости? Каким образом, по Вашему мнению, можно правильно мотивировать брокеров в агентстве недвижимости на работу? Что это должно быть - зарплата, процент, соцпакет, может быть, какие-то преимущества за успешную работу?

В.Л.

Как мне кажется, у команды должен быть авторитетный руководитель, знающий работу в деталях и заслуживающий этим уважение. Нормальные человеческие отношения – необходимое условие. Важна справедливость при разделении работ и объектов, вернее даже не справедливость, а некие справедливые правила, от которых лучше не отступать, по крайней мере, публично. Что касается мотивации, то изначально при приеме на работу должен быть учтен фактор стремления заработать. Лучше, если это будут стесненные личные финансовые обстоятельства, отсутствие жилья, и т.д. Поощрение за успешную работу при сдельной оплате, как правило, сама оплата. Опыт показывает, что введение серьезного фиксированного оклада и соцпакета не стимулирует на получение более высоких результатов, хотя, несомненно, «привязывает» сотрудника к рабочему месту.

М.Л.

Для того, чтобы почувствовать себя частью команды, я должен понимать цели и задачи этой команды, причем желательно, чтобы они периодически озвучивались на каких-то планерках, пятиминутках, посиделках. Бывают утренние оперативки, бывают пятничные посиделки, когда все собираются с чаем и обсуждают, что мы сделали хорошо или плохо на этой неделе и что нужно сделать на следующей. Общие собрания очень важны, потому что это дает эмоциональную подпитку. Кроме того, для менеджера по продажам очень важно признание заслуг в коллективе. Соответственно, если кто-то перевыполнил план хотя бы на полпроцента, обязательно надо всем сообщить об этом. Сказать спасибо, признать это, как заслугу и т.д. и т.п.

Если же рассматривать материальную сторону мотивации, то годовой бонус для менеджера по продажам – неработающая история. Годовые выплаты актуальны только для топ-менеджеров. А для менеджера самое эффективное – это ежемесячное вознаграждение, но с обязательной привязкой к выполнению плана квартала, чтобы человек понимал, что если он по какой-то причине в каком-то месяце квартала не добрал, то может поднапрячься в следующем месяце и получить результат, на который рассчитывал.

Кроме того, очень важно, чтобы у менеджера по продажам, помимо собственного процента, который он зарабатывает от сделок, была привязка к общему «котлу», то есть общему результату подразделения. Выполнил план отдел продаж - получи свои, пусть небольшие, но дополнительные проценты. Такая зависимость от работы всего коллектива дисциплинирует. При этом, ты понимаешь, что можешь спокойно поболеть несколько дней и команда в этот момент жизни напряжется, чтобы выполнить план. А в другой момент жизни поднапрячься придется тебе, потому что кто-то тоже имеет право поболеть или решить свои личные вопросы. То есть подобная финансовая сопричастность к командному результату очень важна.

Если мы берем супер-профессиональных менеджеров, работающих на рынке новостроек, то помимо процента от сделок, у них есть, как правило, еще и небольшой оклад. Только процентное вознаграждение работает на вторичном рынке жилья, загородном и коммерческом рынке…

На рынке новостроек более сложная специфика?

М.Л.

Специфика работы на первичном рынке отличается большим потоком сделок. Если ты продашь элитный коттедж, то можешь потом полгода «курить бамбук», потому что комиссия очень приличная. Тогда как комиссия по продаже новостроек совсем невелика. И для того, чтобы прилично заработать, менеджеру нужно продавать большие объемы на потоке. Это уже некая сложившаяся тенденция – хорошего менеджера по продажам новостроек переманить просто на процент сложно. В 99% случаев они претендуют на окладную часть.

(Продолжение следует)

Автор: Калачихина Евгения